霍生平
（湘潭大学 旅游理学院，湖南 株洲 41105）
随着我国人口红利趋于消失，劳动力价格日趋提高，企业现有雇员关系管理模式越来越难以应对巨大的人力成本压力，为此，亟需探索劳动力涨价我国企业雇员关系管理模式变迁的路径。
一、企业雇员关系管理模式主要研究回顾
许多研究者将雇员关系归类为两种基本类型：内部化雇佣与外部化雇佣。Bettis , Bradley & Hamel(1992)以及Hamel & Prahalad(1994)论证了内部雇佣形态的优点，而Quinn(1992)以及Snow , Miles & Coleman (1992)等则讨论了外部化雇佣的优点。美国管理学家里帕克和施奈尔(David.Lepak,SCOtL Sne11,1999,2002)根据员工之间人力资本价值和人力资本独特性两方面的特征差异对企业员工进行分类，实行差异化的雇员关系管理，具体模式：知识型雇佣，工作型雇佣，联盟/伙伴型雇佣，合同型雇佣[1]。
我国众多研究者认为企业雇员关系存在两种典型模式，一种是以美国和英国企业为代表的“盎格鲁-撤克逊”模式；一种是以德国、法国和日本企业为代表的“莱茵”模式（陆铭，2004）。石金涛、陈琦(2002 )将人力资本的特定性与其在企业中相对价值作为区分企业内部雇员关系的重要因素，认为组织的雇员关系一般包括四种类型：内部开发、市场获取、合约性雇佣以及智力联盟等。徐淑英等(1997)从企业的角度将基于激励-贡献类型的雇员关系扩展为四种基本模式(I/C模型) 以工作为中心的雇员关系、以组织为中心的雇员关系、投资不足型的雇员关系、投资过度型的雇员关系。陈维政等(2005〕在研究和分析激励-贡献模型与心理契约模型的基础上，根据组织对员工的投人、员工绩效以及员工满意感等三个变量，提出I-P/S雇员关系模型[1]。
二、劳动力涨价后企业现行雇员关系管理模式的局限性
（1）忽视员工素质开发
有的企业忽视工人培训，抛弃人力资本投资，以降低培训成本，偏重于规避人力资本投资风险，奉行实用主义的用工原则。重视控制工作过程中员工的操作，通过简化工作从外部获取低技能员工，以避免为高素质员工支付高薪。
（2）追求极端的低用工成本
有的企业采取片面的薪酬滞后策略，薪酬水平严重低于劳动力市场水平，但是低薪酬不等于低成本，低薪酬往往被低效率抵消；有的企业强制推行逼近乃至超过人体生理限度的劳动强度，严密的内部指挥和过程监督，导致工人工作积极性消沉，身心健康受到摧残，和谐雇员关系更是荡然无存；还有企业采取违法的侵权用工方式，不投入劳动保护设施，廉价地加班，利用劳务派遣规避员工社会保险等责任。
（3）偏重于员工短期绩效
有的企业强调以工作为中心，以报酬诱导员工提高工作投入，强调任务承诺而忽视组织承诺强调产量至上。强调对员工绩效的定量考核，忽视其工作和产品的质量考核，实行计件工资、提成工资制度，浮动工资比例偏高而固定工资比例偏低；构建短期化雇员关系，规避工作保障、员工发展等方面的固定成本其结果是形成以交易为基础的短期雇佣关系，员工对企业忠诚度极低。
（4）片面的外源式雇佣
有的企业为了满足自身对劳动力的灵活需求，过份地偏向于从外部劳动力市场招聘员工，“召之即来挥之即去”，如雇佣临时工、减少固定工，采用劳务派遣和人力外包从外部购买劳务；几乎无员工培训，只提供市场化工资，完全不提供工作保障和职业生涯发展计划。虽然外源式雇佣有利于降低固定劳动力成本、长期劳动力成本、劳动力管理成本，但是它导致雇员不能共享企业内部知识、技能和经验，缺乏企业文化认同和组织归属感，仅适用于供大于求的劳动力市场、劳动力需求波动大的企业。
三、劳动力涨价后企业雇员关系管理模式变迁的路径
1、根据成本-收益比较选择价值型的雇员关系管理模式
成本收益比较法，作为一种人力资本化的研究方法，进行人力资本投资收益分析。它是按照基于价值的雇员关系管理思路，从传统的片面成本控制过渡到成本与收益的双重价值权衡，更看重人力资本投资收益的比较，实现雇员关系管理效益的最大化[3]。例如充分发挥薪酬的激励功能，提高薪酬管理的效能；优化作业流程，减少工序混乱导致停工、窝工等现象；精简岗位，裁减冗余人员等。
2、根据管理战略选择长期适宜的雇员关系管理模式
按照基于管理战略的雇员关系管理思路，应当从战略角度寻找劳动力成本驱动因素，对价值链进行成本管理，提供战略性成本信息，进而选择恰当的雇员关系管理战略模式[4]。例如为了维护企业独特的知识和文化，培育企业核心竞争力，对于岗位稳定不易外流的员工和关系企业持续竞争优势的关键人才，提供高工资，重视他们的资历而非业绩，提供强有力的职业生涯发展计划，以鼓励员工长期留职，发掘老龄、资深雇员潜力。
3、根据情境变化选择差序化的雇员关系管理模式[5]
这是基于人力资本异质性特点选择雇员关系管理模式。根据核心职工、外围职工和临时职工构成，建立有差别的人力资源阶梯结构，建立各层职工的职业稳定机制和职业风险机制，使核心职工与外围职工不仅长期共存，而且相互交替、变化、转化。差序化的雇员关系管理模式，有利于企业根据权变原则将资源和精力按主次轻重配置于各类员工。例如，对于拥有熟练技能的员工，采取奥斯特曼技能战略，对于只需最基本技能的工作岗位，则采取奥斯特曼第二种战略[6]；根据知识的专用性和战略价值两个维度，对知识员工采取知识型雇佣，工作型雇佣，联盟/伙伴型雇佣，合同型雇佣等雇员关系管理模式；按照基于生命周期理论的雇员关系管理思路，根据企业或雇员的不同发展阶段的特征，采取适合其发展阶段的雇员关系管理模式[7]。
四、劳动力涨价后企业雇员关系管理模式变迁的策略
1、科学提高雇员的劳动工效
应当依据成果评估业绩，强化绩效考核、绩效沟通和绩效改进管理，放弃复杂的雇员招聘和筛选系统，实行员工平等化，容忍适当的员工流动率，提倡员工参与，鼓励团队工作结构，优化工作流程和方法。这样，可以使雇员产出最大化，提高工作承诺感，降低员工招募雇佣成本。
2、推行以人为本的激励式雇员管理
应当以人本管理思想为指南，将强制式雇员关系管理变迁为激励式雇员关系管理，为了降低过程监督的成本，通过对员工的物质精神回报来交换其良好的绩效，强化报酬与成果相联系，从低薪型盈利到高薪引领型增长，从单纯减少员工薪酬到提高薪酬效能；通过满足员工的社会心理需要、帮助其职业成长等，使员工生成组织忠诚感；采取民主管理和员工持股，鼓励员工参与决策和发挥主人翁精神，激励员工与企业目标一致化。
3、重视对雇员智力、情商的长期开发
在人力资源资本化时代，以降低费用为目标的雇员关系管理需要变迁为以人的智力、情商开发为目标的雇员关系管理。应当重视内部选材，长期培训。鼓励内部员工积累知识和经验，重视员工发展，克服“职业高原”问题[8]，保持创造激情；营造基于组织承诺的企业文化，使员工认同企业价值观，养成企业忠诚感和献身精神。这样，可提高雇员价值创造能力，稳定企业的雇员关系进而降低雇员流失的损失。
参考文献:
[1]周德生.关于雇员关系的文献综述[J].首都经贸大学学报,2008（2）:120-125.
[2]季 睿,高世葵.人力成本管理的国内研究述评[J].中国人口·资源与环境,2011,(21) :22.
[3]朋 震．从成本控制走向利润创造—构建人力资源管理的利润中心模式［J］．中国人力资源开发，2008，(9) : 39－45．
[4]吕 波,齐旭高.战略视角下的人力资源成本管理［J］．中国人力资源开发，2008，( 11) : 19-22．
[5]高 闯.一种新的企业用工模型——差别序列结构［J］．经济管理,1995(5):43-45
[6]赵曙明.人力资源战略与规划[M].中国人民大学出版社,2002.10:41-74
[7]颜克权,王 韬.基于雇佣生命周期的人力资源成本分析数据来源的研究［J］．科技管理研究，2006，(10):176－181．
[8]萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].高等教育出版社,2004.1:258-260
作者简介和联系方式：
霍生平（1970-），男，汉族，湖南省株洲人，湘潭大学旅游管理学院人力资源系主任，湘潭大学人力资源研究所副所长，副教授，硕士生导师，博士，研究方向：人力资源管理。
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